注册会计师《公司战略管理》基础知识汇总 来源：考试大
一、战略的涵义
(一)战略的定义
1.战略是一种计划
2.战略是一种定位
3.战略是一种模式
4.战略是一种计谋
5.战略是一种观念
(二)战略的层次
企业战略可以划分为三个层次：总体战略、业务单位(竞争)战略和职能战略。
1.总体战略
总体战略是指公司层面的战略，也称为公司战略。它是指针对企业整体的、由最高管理层制定的、用于指导企业一切行为的纲领。
总体战略是由公司层管理者制定的战略。公司层管理者包括公司总经理、其他高层管理者、董事会，以及有关的专业人员。公司总经理是公司战略的设计者，承担总体战略成效的终极责任。
2.业务单位战略
业务单位战略，是在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略，也称为竞争战略。
业务单位战略的目标是取得竞争优势
业务单位战略由业务单位负责人制定，它应当与总体战略保持一致，支持总体战略的实现。如果一个企业只在一个特定市场中开展业务，公司战略和业务单位战略属于同一层面，则没有必要对两者加以区别。
3.职能战略
职能战略，是为贯彻、实施和支持总体战略与业务单位战略而在企业特定职能管理领域内制定的战略，包括人力资源战略、财务战略、信息战略和技术战略等。
职能战略由职能管理的负责人领导制定，应与总体战略和业务单位战略保持一致
二、战略管理的涵义
(一)战略管理概念的产生
(二)战略决策的特点
战略管理的核心问题是战略决策。按照约翰逊和斯科尔斯的说法，战略或战略决策具有以下特点：
(1)战略考虑的是组织发展的长期方向，对企业会产生长期影响;
(2)战略决策通常与获取竞争优势有关，可以认为战略的目的就是在竞争中获取优势;
(3)战略决策关注企业的活动范围，包括进入的领域、产品范围和地域范围等;
(4)战略要使一个企业活动与它所处的环境相适应;
(5)战略可以看成是以企业资源和能力为基础的创造机会和利用机会的过程;
(6)战略决策可能影响运营决策，采用一项总体战略往往会引发一系列运营决策，以便落实战略决策;
(7)战略决策不仅受环境因素和可用资源的影响，而且受企业内外利益相关者的价值观和期望的影响。
(三)战略管理与运营管理比较，其主要特点：
(1)战略管理是关于企业整体的管理而运营管理主要是职能性管理，仅凭某一领域的专长就可以发现并解决问题。
(2)战略管理需要管理和改变企业与外部的关系，而运营管理主要管理企业内部的关系，相对比较单纯。
(3)战略管理具有很大的不确定性和模糊性，而运营管理主要处理比较确定的常规事务，比较容易预见和量化。
(4)战略管理涉及企业的变革，而运营管理主要是在现有状态下把事情做好，而不是改变状态。
新兴的战略管理并不否认运营管理的重要性。没有运营管理的支持，或者运营层面与总体、业务战略不一致，任何完美的战略都不会成功。真正的战略优势只有在运营层面上才能实现。
三、战略管理过程
通常认为，战略管理是战略分析、战略制定和战略实施的循环
(一)战略分析
战略分析是战略管理的首要环节，是战略制定的基础。这个分析过程，也可以称为“战略定位”。
战略分析需要考虑许多方面的问题，主要是外部因素分析和内部因素分析
1.外部因素分析
外部因素分析包括宏观环境分析、产业环境分析和经济环境分析。
2.内部因素分析
内部因素分析也称资源与能力分析，包括内部资源分析、企业能力分析和核心竞争力分析。
内部因素分析的目的是识别自己的优势和劣势，掌握战略选择的限制性因素。
(二)战略制定
战略制定是指根据外部环境、自身条件，从不同的总体战略和业务战略中选择适宜的战略。
战略制定通常包括总体战略选择和业务单位战略选择
1.总体战略选择
公司层面的战略选择包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。
成长型战略是以扩张经营范围或规模为导向的战略。
稳定型战略是以巩固现有经营范围和规模为导向的战略，包括暂停战略、无变战略和维持利润战略;
收缩型战略是以缩小经营范围或规模为导向的战略，包括扭转战略、剥离战略和清算战略。
2.业务单位战略选择
业务单位层面的竞争战略包括成本领先战略、产品差异化战略和细分市场的集中化战略三个基本类型。
战略选择的标准是：是否适宜企业环境，是否符合利益相关者预期，从企业的资源和能力看是否实际可行。
(三)战略实施
战略实施是指如何确保战略转化为实践，其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革
战略管理，是一个循环过程，不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析，选择和实施工作，不断循环。
四、战略管理理论
战略管理理论按其出现的时间顺序，大体上可以分为三个主要流派：经典战略管理理论，竞争战略理论和核心竞争力理论。
(一)经典战略管理理论
20世纪60年代出现的经典战略管理理论，是最早出现的战略管理理论。该理论的主要特点是强调企业战略要适应外部环境。
(二)竞争战略理论
20世纪80年代初，波特的《竞争战略》一书出版，提出了竞争战略理论。该理论的主要特点是强调企业战略以产业结构分析为基础，核心问题是取得竞争优势。
(三)核心竞争力理论
核心竞争力理论是20世纪80年代后期出现的。该理论是一种以资源和知识为基础的竞争战略理论。该理论认为，企业竞争的关键是建立和发展核心竞争力。
一、影响战略的外部因素分析
外部因素分为相互联系的三大类：宏观环境、产业环境和经营环境
(一)宏观环境分析
宏观环境通常包括影响所有行业及企业的各种因素，主要可以分为六个方面：
(1)经济环境;是指影响企业生存和发展的经济状况和经济政策
(2)政治和法律环境;是指一个国家或地区的政治制度和法律法规。
(3)人口环境;
(4)技术环境;
(5)社会文化环境;
(6)国际环境。
企业无法直接控制宏观环境因素，宏观环境分析的目的在于收集和识别影响企业的宏观环境中最重要因素的信息，评估宏观环境的变化趋势，以制定适当的战略。
(二)产业环境分析
产业就是提供类似产品或服务的企业的集合。在战略分析中，产业环境分析的重点是对产业内竞争程度的评估。迈克尔·波特提出的五种力量模型是最具代表性并被广泛应用的产业竞争分析框架。按照迈克尔·波特的理论，产业中存在五种基本的竞争力量：
(1)潜在的进入者;
(2)供应商的议价能力;
(3)购买者的议价能力;
(4)替代品;
(5)现有竞争者之间的竞争
这五种竞争力量决定了该产业的竞争强度和获利能力。
1.新进入者的威胁
新进入者的威胁取决于进入壁垒和现有企业的预期反应。
进入壁垒主要包括以下方面：
(1)规模经济
(2)产品差异。
(3)资本要求
(4)转换成本。转换成本是指消费者转向其他产品时所发生的一次性成本，例如购买新设备、重新培训员工等。转换成本很高的情况下，新进入者往往需要耗费较高代价弥补消费者的转换成本以吸引购买者。
(5)分销渠道
(6)与规模无关的成本优势。即使不考虑规模经济因素，新进入者在某些方面也难以达到现有企业的成本水平。这些成本劣势主要由“经验曲线”(该曲线揭示经验与效率之间的正相关关系)、专利技术、原料供应、地理位置等因素造成。
(7)政府政策。
2.供应商的议价能力
一般来说，供应商在下列情况下具有较强的议价能力
(1)供应商数量有限，行业集中度高于其销售对象所在行业;
(2)缺乏替代品;
(3)该产业不是供应商的重要客户;
(4)供应商的产品对于买方而言十分关键;
(5)供应商的产品已经形成了买方较高的转换成本;
(6)供应商具有较强的前向整合及进入企业所在行业的能力;
(7)产业内企业难以进行后向整合从而进入供应商所在的产业。
3.购买者的议价能力
一般而言，在以下几种情况下，购买者具有较强的议价能力：
(1)集中购买或大规模购买;
(2)购买者具有后向一体化及进入供应商所在行业的能力;
(3)产品差异较小，可供选择的供应商较多;
(4)购买者的转换成本很低;
(5)产品占购买者的成本较大，购买者的价格敏感度较高;
(6)购买者的盈利较低，对成本和服务差异敏感度较高;
(7)产品对购买者最终产品或服务的质量或价格无重大影响，容易实现替代。
4.替代品的威胁
替代品是指能够满足同样或类似需求的其他产品，例如蔗糖和甜味剂、咖啡和茶。替代品的存在限制了一个产品的潜在回报，实际上一定程度地设定了产品的价格上限。当产品价格超过这一上限时，用户可能将转向替代品。如果消费者的转换成本较低，替代品会对产业竞争产生重大影响，替代品在价格、服务质量等方面会产生很强的竞争威胁性力量。如果产业产品几乎没有替代品或替代品的竞争力量较弱，产业内企业就将具有较强的提价能力，从而具有较大的盈利机会。